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hr六大模塊PPT

這是hr六大模塊PPT,包括了人力資源規劃,人力資源供需預測,組織結構設計,工作再設計,從工作再設計到業務流程再造,招聘與配置,員工離職等內容,歡迎點擊下載。

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人力資源管理 六大模塊總復習知識點 主要內容:概念——供需預測——組織結構設計——工作分析   一、人力資源規劃的概念 狹義:是指進行人力資源供需預測,并使之平衡的過程。 廣義:是指從公司整體發展戰略出發,對公司HRM進行系統統籌,是各類人力資源計劃的總稱,包括戰略發展規劃、組織人事規劃、制度建設規劃和員工開發規劃等。 (一)供給分析 1、內部供給:預測方法: ①人力資源信息庫: 技能清單(非管理人員) 管理能力清單 ②管理人員接替模型 ③馬爾可夫分析法: 根據過去人事變動規律推測未來變動趨勢 2.外部供給: (1)供給渠道: ①大中專應屆畢業生; ②復員轉業軍人; ③失業人員等; (2)影響因素: ①人口政策及現狀; ②勞動力市場發育程度; ③社會就業意識(白領或灰領)和擇業心理偏好(沿海或西部) (二)需求分析 1. 集體預測法:也稱德爾菲法,綜合專家意見,適合 長期 趨勢預測。 2. 回歸分析法:最簡單的方法是趨勢分析,比較復雜的是 計量模型分析法。 3. 勞動定額法:N=W/q(1+R):W:任務總量;q:定額 標準;R:勞動生產率變動系數 4. 轉換比率法:估計所需關鍵員工數量,據此估計輔助人 員數量。適合短期需求預測。 5. 計算機模擬法 (三)解決人員過剩的方法 1.長期過剩: (1)辭退; (2)合同到期不再續簽; (3)鼓勵提前退休 (4)長期租借 2.短期過剩: (1)短期借調; (2)縮短勞動時間; (3)培訓:提高素質,為擴大再生產準備 (四)解決人員短缺的方法(O34) 1.短期不足: ⑴加班; ⑵租賃員工 ⑶工作再設計(工作擴大化、 豐富化、滿負荷); 2.長期不足: ⑴對外招聘; ⑵轉包 ⑶機器代人力 ⑷富余人員調往空缺崗位 平衡 (供大于求、供小于求)(總量平衡和結構平衡、不平衡是絕對的) 人力資源供求綜合動態平衡: 1.建立人員數據庫、 2.進行戰略性人力資源的儲備、 3.建立人力資源的梯隊建設、 4.制作關鍵人員晉升圖;   (一)直線制:最簡單的集權式組織 結構形式,軍隊式結構,領導關系 按垂直系統建立。 1.優點: (1)結構簡單,指揮系統清晰、統一; (2)責權關系明確; (3)橫向聯系少,內部協調容易; (4)信息溝通迅速,解決問題及時,管理效率較高。 2.缺點:缺乏專業化分工,要求企業領導人必須是全才, 不利于集中精力研究重大問題 3.適合范圍:規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。 (二)直線職能制:在直線制基礎上,設置相應的職能部門,實行廠長(經理) 統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。 1、優點:是一種集權與分權相結合的形式,引入管理工作專業化的做法,既能保證統一指揮,又可以發揮職能部門的參謀、指導作用,有助于提高管理效率。 2、缺點: ⑴隨著企業規模的擴大,職能部門增多,各部門之間的橫向聯系更復雜; ⑵企業領導人接受業務、職能部門的請示、匯報,無暇顧及重大問題; ⑶當設立管理委員會、完善協調制度等措施不能解決問題,傾向于更多分權 3、適用范圍:一種有利于提高管理效率的組織結構形式,適用范圍廣泛。 (三)事業部制:也稱分權制結構,遵循“集中決策,分散經營” 的原則。 1.優點: ⑴權利下放,有利于最高管理層擺脫日常行政事務; ⑵各事業部自主處理工作,增強主動性和創造性, 提高企業經 營適應能力; ⑶各事業部實現高度專業化; ⑷各事業部責任和權限明確,物質利益和經營狀況掛鉤。 2.缺點: ⑴容易造成組織機構重疊,管理人員膨脹現象; ⑵各事業部獨立性強,考慮問題往往容易忽視企業整體利益。 3.適用范圍:規模大、經營業務多樣化、市場環境差異大、要求具 有較強適應性的企業 (四)矩陣制:職能部門系列為完成某一臨時任務 組建的項目小組,具有雙道命令系統。 1.優點: (1)橫向聯系和縱向聯系緊密結合,加強職能部門之間的 協作,及時溝通; (2)在不增加機構和人員編制的情況下,將不同專業的人 集中,組建方便; (3)解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾, 加強綜合、專業管理。 2.缺點:組織關系比較復雜 (五)子公司和分公司: 子公司是獨立法人; 分公司是分支 結構,不是獨立法人。 四、工作分析 (一)概念:收集與工作崗位有關的信息,并以此來確定工作任 務和內容,以及哪種人可以勝任的過程,工作分析 用于撰寫工作描述和職務規范。 (二)內容 1.崗位名稱分析; 2.崗位任務分析; 3.崗位職責分析; 4.崗位關系分析; 5.崗位勞動強度和勞動環境分析; 6.崗位對員工的知識、技能、經驗、體格、體力等必 備條件的分析 7. 1-5項構成崗位描述的主要內容,第6項側重崗位對員工必備條件的分析。 (三)方法(五種) 1.觀察分析法: 到工作現場進行觀察,收集和記錄工作內容,進行分析、歸納和總結。 (1)優點:根據工作者自己陳述的內容,再直接到工作現 場深入了解情況 (2)缺點: ①干擾正常工作; ②無法觀察特殊事件; ③若工作偏重心理活動, 成效有限 2.工作日志法: 工作寫實法,崗位人員將工作時間內的所有活動按時間順序如實記錄 (1)優點: ①充分了解工作,有助于主管對員工的面談;②避免 遺漏,收集詳盡數據 (2)缺點: ①收集描述性資料,分析性較弱; ②需要進行較長時間的資料收集 3.訪談法: 面談法,應用最廣泛,形式主要有個別訪談、群體訪談。 (1)優點: ①完整數據; ②員工和管理者溝通 ③問話內容有彈性 ④方法簡單 4、問卷調查法: 最常用,普遍性問卷(各種職務),特定問卷(特定工作職務) (1)優點: ①最便宜,且迅速 ②容易進行,可同時分析大量員工 ③員工有參與感 (2)缺點: ①很難設計能夠收集完整數據的問卷 ②員工不愿花時間,且很少正確填寫 5、關鍵事件法: 關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件 (1)優點 ①深入了解工作的動態性 ②行為是可觀察的,記錄的信息應用性強 (2)缺點: ①花費大量時間收集、整合、分類資料 ②不適合描述日常工作 (四)目的: 可用于招聘、績效考核、薪酬設計、培訓開發等人力資源管理活動。 (五)作用 1.為企業選拔、任用合格的員工奠定了基礎;(招聘) 2.為員工的考核、晉升提供了依據;(績效考核) 3.是企業改進工作設計、優化勞動環境的必要條件; 4.是企業制定有效的勞動人事計劃,進行人才預測的重要前提; 5.是崗位評價的基礎。(薪酬設計) 工作再設計的方法有四種: 工作輪換 工作擴大化 工作豐富化 工作專業化 1.組織層次的工作再設計——企業重組 a.業務重組 b.財務重組 c.組織重組 2.經營單位層次的工作再設計——企業流程再造 a.流程再造的內涵(創新) b.企業再造的支撐點 c.掌握多種技術的高素質的員工;高素質人才;暢通的信息溝通流程。 3.實施層次的工作再設計 彈性工作制、設置可實行的目標、提高員工的參與度 規劃是戰略性的(企業的戰略發展、內部的管理狀況、外部 形勢、內部的、人文形勢 ) 人力資源的現狀是指:總體概況、人數、組織的結構、人員的素質、一、二線人員 企業制度——合資企業的董事會制度、職代會制度; 企業的各種管理制度——業務流程、各類制度(人事制度、 財務制度、安全制度等等) 企業文化(核心層、制度層、外部層)     企業供大于求或供小于求怎么辦? 組織結構與企業發展階段的關系。(p4) 制定人力資源規劃的基本流程(P27) 提供人力資源信息、預測人力資源的全部需求、清查內部人力資源情況、確定招聘需要、與其它規劃協調、評估人力資源規劃的結果。 制定人力資源規劃的依據是什么? 企業的發展戰略 —— 內部的管理(生產的規模、產品的開發、管 理的水平、以及財務狀況)——外部發展的形勢,確定人力資源的需求 主要內容: 需求分析——崗位標準——招聘渠道——人員甄選——員工離職 一、招聘需求分析 (一)招聘環境分析: 1、外部環境: ①經濟條件 ②勞動力市場 ③法律法規 ④政府管理、社會文化、教育狀況等 2、內部環境: ①戰略規劃和發展計劃 ②財務預算 ③組織文化、管理風格等 (二)人力資源配置狀況分析: 1.人與事總量配置分析:有多少事要用多少人去做 2.人與事結構配置分析:據不同性質的事選拔相應專長的人 3.人與事質量配置分析:事的難易程度與人的能力水平相當 4.人與工作負荷是否合理狀況分析 5.人員使用效果分析 (三)招聘需求的產生: 1、組織人力資源自然減員; 2、組織業務量的變化使得現有人員無法滿足需要; 3、現有人力資源配置情況不合理   二、崗位標準(崗位勝任力模型) (一)基礎性勝任特征: 1.知識:某一職業領域所需要的信息 2.技能:掌握和運用專門技術的能力 (二)鑒別性勝任特征: 3社會角色:個體對于社會規范的認知和理解(想成為領導) 4.自我認知:對自己身份的知覺和評價(認為自己是某領域的權威) 5.特質:某人所具有的特征或典型行為方式(如喜歡冒險) 6.動機:決定外顯行為的內在的穩定的想法(如喜歡追求名譽) ① 研究的對象不同。 ② 分析的能力不同。 ③ 表現的內容不同。 ④ 戰略的意義不同。 崗位勝任力模型的作用 A. 在工作分析中的作用 B.在人員選拔中的作用 C.在績效考評中的作用 D.在員工培訓中的作用 E.在員工激勵中的作用 F.在員工招聘中的作用 定義績效標準 選取分析績效標準樣本 獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數據資料 建立崗位勝任力模型 驗證崗位勝任力模型 三、招聘渠道 (一)內部招聘 1.渠道: (1)職位公告和職位投標:利用內部布告欄、報刊、局域網等發布招聘 信息 (2)職位技能檔案:包含雇員的資格、技能、智力、教育和培訓等方面 的信息 (3)雇員推薦 (4)職位轉換 2.優點: (1)對員工了解全面,選擇準確性高; (2)員工了解組織,適應性快; (3)可以鼓舞士氣,激勵性強; (4)費用較低 3.缺點: (1)來源少,難以保證招聘質量,容易造成“近親繁殖”; (2)可能會因操作不公等造成內部矛盾。 (二)外部招聘 1.渠道: (1)人才交流中心 (2)招聘洽談會 (3)校園招聘 (4)傳統媒體刊登招聘廣告 (5)網上招聘 (6)員工推薦 (7)獵頭公司 2.優點: (1)來源廣,有利于招到高質量人才; (2)帶來新思想、新方法,樹立組織形象。 3.缺點: (1)篩選難度大,決策風險大; (2)新員工對組織了解少, 適應時間長,進入角色慢; (3)影響內部員工的積極性; (4)招聘成本大。  四、人員甄選 1.簡歷篩選 2.筆試或棉試 3.心理測試(如果需要的話) 4.情景模擬或評價中心技術 (文件筐測驗、無領導小組討論、 角色扮演、管理游戲等) 5.人員錄用 五、員工離職 (一)離職原因分析: 1.個人原因: 追求物質利益最大化、人際關系、自我價值實現等; 2.單位內部原因: 制度、管理上的問題,對離職者產生了“推力”; 3.組織外部原因: 競爭對手、政策法規、經濟、交通等。 (二)員工提出辭職時,管理者要注意的問題: 1.快速做出反應 2.保密 3.挽留措施得力 (三)離職面談的內容: 建立融洽關系,面談目的,對原來工作的意見,探究離職原因新舊工作的比較,改進意見,結論等。 (四)離職面談的技巧: 1.面談的準備: 地點、時間、個人資料等; 2.咨詢技巧: 禮貌客氣、建立信任關系,認真傾聽,記錄重點 3.面談后的作業: 匯總面談記錄,分析離職的真正原因 (五)降低員工流失的措施: 1.物質激勵措施: ⑴支付高工資 ⑵改善福利措施 2.精神激勵措施: ⑴滿足干事業的需要; ⑵強化感情投入: ①直接溝通 ②提供社交機會 ③工作成為樂趣 ⑶誠心誠意留員工 (六)不同周期的留人措施: 1.引入階段:使員工盡快適應環境,避免其跳槽; 2.成長階段:工作上肯定,適度安排技能培訓,加深專業深 度; 3.飽和階段:給予適度的訓練、調職或晉升機會 4.衰落階段:以福利等方法來疏導員工 (七)困難組織的留人措施: 1.既要加強激勵,又要鼓勵競爭; 2.既要關心愛護,又要教育引導; 3.既要充分放手,又要有效制約; 4.既要講人情,也要有制度保證。 第一步:確定招聘的職位及人數。 明確了解人力資源需求就可以了解這一次招聘的具體目標是什么,即需招收多少人,各自需要掌握哪些技能,空缺職位的性質和要求是什么等,以此作為招聘活動的指導。 第二步:依據職務說明書,確認空缺職位的任職資格及招聘選拔的內容 和標準。 第三步:確定招聘方法。 需求的崗位,經職務分析后,依據勞動力的供應狀況,確定招 聘 的渠道。 第四步:人力資源部門開展招聘的宣傳文選及其它準備工作。 第六步:考試通知。 第七步:考試。考試方式可依工作崗位的需要確定,一般可分為筆試、 專業考試、面試、測評等。 第八步:對擬錄用的候選人進行體檢和背景調查。 第九步:錄用通知。 企業的招聘作業從發布信息開始,每一個程序,在時間的安排 上應力求加速,有節奏感。好的人才往往是每家企業爭取的對 象,招聘速度緩慢,過于簡單或過于煩瑣,往往會使好多人望 而卻步。 第十步:錄用決策、簽訂勞動合同。         1、面試前的準備階段 面試,要先確定需要面試的事項和范圍,寫好提綱。并且在面試前要詳細了解應聘者的資料,發現應聘者的個性、社會背景及對工作的態度、是否有發展潛力等。 2、正式面試階段 采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息,進一步觀察了解應聘者。此外,還應察言觀色,密切注意應聘者的行為與反應,對所問的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復都要多加注意,所提問題可根據簡歷或應聘申請表中發現的疑, 先易后難逐一提出,盡量創造和諧自然的環境。 招聘的基本流程 崗位能力模型的作用 面試前的準備工作有那些? 主要內容: 培訓需求——培訓計劃——培訓實施——培訓評估——職業生涯管理 一.培訓需求分析(O97-102) (一)概念: 培訓需求反映了企業要求具備的理想狀態與現實狀態之間的差距,培訓需求分析就是判斷是否需要培訓以及培訓內容的一種活動或過程。 (二)作用: 1.確認差距; 2.前瞻性分析; 3.保證人力資源開發系統的有效性 4.提供多種解決問題的方法; 5.分析培訓的價值及成本 6.獲取內部與外部的多方支持 (三)內容: 1.層次分析: (1)組織層面:保證培訓計劃符合組織整體戰略 (2)任務層面:崗位員工達到理想業績需掌握的技能和能力 (3)個人層面:員工的實際績效與績效標準的差距 2.對象分析: (1)新員工:任務分析法 (2)在職員工:績效分析法 3.階段分析: (1)目前培訓需求分析; (2)未來培訓需求分析 (四)方法: 訪談法、問卷法、觀察法、重要事件詢問法、檔案資料調研法等 (五)實施程序: 1.做好培訓前期的準備工作: (1)建立員工培訓檔案; (2)同其他部門人員保持密切聯系。 2.制定培訓需求調查計劃: (1)培訓需求調查工作的目標 (2)培訓需求調查工作的內容 (3)選擇合適的培訓需求調查方法 (4)培訓需求調查工作的行動計劃 3.實施培訓需求調查: (1)發出培訓調查通知 (2)調查、申報培訓需求 (3)分析培訓需求 (4)匯總培訓需求意見,確認培訓需求 4.分析與輸出培訓需求結果: (1)對需求調查信息進行歸類、整理 (2)對培訓需求進行分析、總結 (3)撰寫培訓需求調查報告 二、培訓計劃 (一)制定培訓規劃應遵循的原則: 1.資源保障:人力、物力、財力、時間 2.政策保證:公開透明的培訓政策,給予自上而下的支持。 3.系統完善:培訓設計必須標準、廣泛、一致和可靠,涵蓋 所有崗位、員工。 4.針對性強:針對具體工作的、相關的和高效的。 (二)培訓規劃的主要內容(六項): 1.培訓項目的確定: ⑴培訓需求的優先順序 ⑵培訓的目標群體; ⑶培訓目標。 2.培訓內容的開發: ⑴適應需求 ⑵突出能力 ⑶具有超前性。 5.培訓資源的籌備: (1)企業內訓 (2)外部委托方式 (3)與外部機構合作培訓 6.培訓成本的預算: (1)確定經費來源(企業承擔還是企業與員工共同分擔) (2)確定培訓經費的分配與使用 (3)進行培訓成本——收益計算 (4)制定培訓預算計劃 (5)培訓費用的控制及成本降低 (三)制定年度培訓計劃的步驟: 1.根據培訓需求的結果匯總培訓意見,制訂初步計劃; 2.管理者對培訓需求、培訓方式(內訓或外訓)、培訓預算等進行審批; 3.培訓部門組織安排企業內部培訓,確定培訓教師和教材,或聯系外派培訓工作; 4.后勤部門將與內部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通予以落實。 5.培訓部門根據確認的培訓時間編制培訓次序表,并告知相關部門和單位。 (四)年度培訓計劃的主要內容 1.目的; 2.原則; 3.培訓需求; 4.培訓目標; 5.培訓對象; 6.培訓內容; 7.培訓時間; 8.培訓地點; 三、培訓實施 (一)培訓機構 1.培訓機構選擇的三種資源依據: (1)培訓內容; (2)接受課程培訓的學員; (3)企業自身特點。 2.企業是否擁有培訓經費、培訓時間及與培訓相關的 專業人士,將面臨三種選擇: (1)根據自身擁有的人員和專業水平及預算約束,利用內 部講師培訓相關人員; (2)為節約成本可通過測試和抽樣的辦法來考核哪些雇員 屬于培訓目標人群,對平均水平之下的人調動工作, 說明企業更愿意將資源分配到人員甄選和安置上,而 不是用于培訓; (3)若缺乏時間或專業能力,可選擇從咨詢機構那里直接 購買該項目的培訓服務。 3.遴選培訓供應商應考慮的問題: (1)該公司在設計和傳遞培訓方面有多少和哪些類型的經驗; (2)該公司的人員構成及對員工的任職資格要求; (3)曾經開發過的培訓項目或擁有的客戶; (4)為客戶提供的參考資料; (5)可說明培訓項目是卓有成效的證據; (6)該公司對本行業、本企業發展情況的了解程度; (7)咨詢合同中提出的服務、材料和收費等事宜; (8)培訓項目的開發時間; (9)該供應商以前的顧客及專業組織對其聲譽、服務和經驗的評價。 (二)培訓課程 1、課程設置的原則: (1)符合企業和學習者的需求; (2)符合成人學習者的認知規律(主要原則) (3)體現企業培訓功能的基本目標。 2、基本環節: (1)課程定位;(2)確定目標;(3)注重策略; (4)選擇模式;(5)進行評價 3、操作過程: (1)前期準備工作; (2)設置課程目標; (3)信息和資料收集; (4)課程模塊設計; (5)課程演習與試驗; (6)信息反饋與課程修訂。 1.外部聘請: (1)優點: ①選擇范圍大,可獲取到高質量的培訓教師資源; ②可帶來許多全新的理念; ③對培訓對象具有較大的吸引力; ④可提高培訓檔次,吸引企業各方面的重視; ⑤容易釀造氣氛,從而促進培訓效果。 (2)缺點: ①企業對其缺乏了解,加大培訓風險; ②教師對企業和培訓對象缺乏了解,降低培訓適用性; ③學校教師缺乏實際工作經驗,導致“紙上談兵”。 ④成本較高。 (3)途徑: ①大中專院校教師; ②專職培訓師; ③顧問公司培訓顧問; ④本專業的專家學者 ⑤在網絡上尋找并聯系培訓教師 2.內部開發: (1)優點: ①對各方面比較了解,培訓更具針對性,有利于提高培訓效果; ②與培訓對象相互熟悉,能保證培訓中交流的順暢; ③培訓相對易于控制; ④成本較低。 (2)缺點: ①內部人員不易于在培訓對象中樹立權威,影響其參與態度; ②選擇范圍較小,不易開發出高質量的教師隊伍; ③內部教師看待問題受環境決定,不易上升到新的高度。 (四)培訓方法 1.知識類培訓,直接傳授方式: (1)講授法;(2)專題講座法;(3)研討法 2.以掌握技能為目的,實踐性培訓: (1)工作指導法(教練法、實習法) (2)工作輪換;(3)特別任務法;(4)個別指導法 3.綜合能力提高,參與式培訓: (1)自學;(2)案例研究法;(3)頭腦風暴法; (4)模擬訓練法;(5)敏感性訓練法;(6)管理者訓練 4.行為調整、心理訓練: (1)角色扮演法;(2)行為模仿法;(3)拓展訓練 5.科技時代的培訓方式: (1)網上培訓;(2)虛擬培訓 五、職業生涯管理 (一)職業生涯管理包含兩層意思: 1. 對員工而言,為了在工作中得到進步和發展,他們需要不斷追求理想職業,更好地完成自己的職業目標計劃。(自我價值提升,有發展的機會) 2.對企業而言,應積極地對員工個人規劃給予重視和鼓勵,并結合組織的實際需要,給員工多方面的咨詢和指導,不斷為員工實現個人職業目標創造條件。(留住人才) (二)職業生涯管理的重要性 1.有利于促進員工的成長和發展,增強他們的滿足感; 2.是現代企業組織有效使用人才的迫切需要; 3.能促使組織現在和將來的人 力資源得到及時的補充和滿足; 4.能使員工感到自己是企業整 體計劃的一部分,影響工作態 度,鼓舞士氣,提高生產率。 (三)職業發展模式: 1.縱向發展模式:垂直方向的一系列職業臺階構成 2.橫向發展模式:在不同職能部門之間輪換,職業專家路線 3.螺旋發展模式:跨專業、跨學科流動 (四)職業生涯規劃的步驟: 1、確定方向; 2、自我評估 3、機會評估; 4、職業選擇 5、職業目標 6、職業發展路線 7、開始實施、總結、調整 主要內容: 績效管理系統——績效考評方法 (一)績效管理系統的設計(五個階段) 1.準備階段 五個基本問題: 考評誰? 誰負責考評? 何種方法? 指標和標準? 程序? (1)績效管理的參與者: ①考評者 ②被考評者 ③被考評者的同事; ④被考評者的下級 ⑤企業外部人員 (客戶、供應商等) (2)績效考評方法:考慮因素: ①管理成本 ②工作實用性 ③工作適用性。 基本原則: ①成果產出可以有效進行衡量,結果導向考評方法; ②考評者有機會觀察下屬行為,行為導向考評方法; ③上述兩類情況都存在,采用兩類或其中某類方法; ④上述兩種情況都不存在,品質特征導向考評方法。 (3)確定各類人員考評指標和標準體系:指標應具代表性和典型性,要少而精。 (4)對績效管理的運行程序的要求:考評時間的確定,工作程序的確定。 2.實施階段(注意兩個問題) (1)收集信息與資料積累 (2)績效溝通與管理: ①目標第一;②計劃第二; ③監督第三;④指導第四。 3.考評階段 保證公正性: (1)員工績效評審系統(高層領導、專家、專業人員組成); (2)員工申訴系統 4.總結階段 (1)各單位主管的兩項重要管理職責: ①召開月度或季度績效管理總結會 ②年度 (2)績效診斷: ①對企業績效管理制度的診斷; ②對企業績效管理體系的診斷; ③對績效考評指標和標準體系的診斷; ④對考評者全面全過程的診斷; ⑤對被考評者全面全過程的診斷; ⑥對企業組織的診斷。 5.應用開發階段 四個方面: (1)考評者績效管理能力的開發; (2)被考評者職業技能的開發; (3)績效管理的系統開發; (4)企業組織的績效開發。 (二)績效管理系統的流程(四個環節) 1.流程:績效計劃——績效實施與管理——績效考評——績效反饋 2、績效管理系統的有效運行: (1)對考評者進行培訓 (2)思想和組織上的動員: ①獲得高層領導的全面支持 ②贏得一般員工的理解認同 ③尋求中層干部的全心投入 3.績效考評與績效管理的區別(N246): (1)兩個過程的作用不同 績效考核的作用主要是通過對個人工作績效的考評,掌握員工的工作情況,以便作出某些人力資源決策,如確定績效工資等;而績效管理除了有上述作用外,更深層的目的是要有效推動個人的行為表現,引導全體員工從個人開始,以至各個部門,共同朝著企業整體戰略目標邁進。 (2)兩個過程所涵蓋的內容不同 績效考核只是管理過程中的一個局部環節,只在特定時間進行,強調事后評價;而績效管理是一個完整的管理過程,并且持續不斷地進行,強調全程溝通和事后反饋。 (3)兩個過程考評結果的使用目的不同 績效考核考評結果主要用于薪酬的調整與分配;而績效管理考評結果最重要的用途是員工培訓與開發的績效改進計劃,即通過績效管理過程,員工在績效考核結果中知道并認可自己的成功之處和不足之處,然后在主管人員的幫助下制定出個人發展計劃,主管人員認可其計劃并提供相關資源和幫助,在此基礎上幫助員工制定職業生涯發展規劃。 (4)兩個過程的側重點不同 績效考核側重于考評過程的執行和考評結果的判斷,考評往往以下達命令的方式執行;而績效管理側重于持續的溝通和反饋,尤其強 調雙向溝通。主管和員工 在溝通過程中的地位不斷變換, 既是信息發送者,又是信息接 受者,雙方通過交談、協商等 方式達到有效溝通。 (5)兩個過程的參與方式不同 雖然績效考核和績效管理的參與者相同,都是人力資源管理人員、部門主管和員工,但是他們在兩種過程中的參與方式并不相同。績效考核通常由管理層或人力資源部門制定績效計劃和評估標準,員工對績效目標的設定不承擔任何責任,在整個過程中只是被動地參與;而績效管理過程中,員工可以親自參與各個環節——制定指標、績效溝通和績效反饋等,充分體會到績效管理對自己的近期和長遠發展的作用,從而增加了參與的主動性和積極性。 6.兩個過程的人性觀不同 傳統的績效考核的出發點都是把人當作企業實現目標的一種手段,其人性觀是“人之初,性本懶”,考評就是鞭策”之鞭,通過考評達到要求。 而現代人力資源的觀點則認為: 以人為本就是把人當作人, 而不是任何形式的工具。 7.兩個過程達到的效果不同 傳統的績效考評的目的就是通過評估得到一個關于員工工作情況和工作效果的結論,以便對員工按照其業績進行獎勵和懲罰,其結果使員工感到緊張、焦慮及壓力,甚至引起員工反感; 而現代績效管理評估結果主要目的不是用于獎勵和懲罰,恰恰是用于員工的績效計劃的改進和幫助員工制定個人職業生涯發展規劃,對員工的不足進行反饋和指導。 二、績效考評方法 (一)行為導向型主觀考評方法: 1.排列法(排序、簡單排列) 2.選擇排列法(交替排列); 3.成對比較法; 4.強制分布法。 (二)行為導向型客觀評價方法: 1.關鍵事件法;2.行為錨定等級評價法; 3.行為觀察法;4.加權選擇量表法 (三)結果導向型評價方法: 1.目標管理法;2.績效標準法; 3.直接指標法;4.成績記錄法。 (四)關鍵績效指標(KPI) 1.概念: 把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任,并以此為基礎,明確部門人員的績效衡量指標。 2.步驟: 羅列指標(價值樹分解得到的指標、工作常規指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性指標等)——篩選指標(SMART原則)——設置權重(主要考慮指標對企業經濟效益的影響、可控性、可測性三方面因素)——修改確認。制定關鍵績效指標是一項重要的基礎性工作,涉及到企業管理的方方面面,需要各級領導及各個部門的積極參與。 (五)360度績效考評法 是指員工的績效受到來自上司、同事、下屬、對員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評,在考評結束后,評分小組對員工的 考評結果做出反饋,根 據反饋報告制定員工發 展計劃的一系列過程。 (六)平衡計分卡 1.概念: 把企業內部各部門的任務轉化為多樣的相互聯系的目標,然后再把目標分解成多項指標的多元績效考評系統。主要從四個方面進行度量: (1)財務方面:股東怎么看我們; (2)客戶方面:顧客怎么看我們; (3)內部經營過程方面:如何改進流程; (4)學習和成長方面:如何提高應變和持續改進能力。 2.特點: (1)將績效評估與企業發展聯系起來; (2)管理者決策時,能綜合考慮各個目標,避免顧此失彼; (3)增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方面的共同責任; (4)注重企業長遠發展。 1.行業人才需求預測的概念和要點是什么?(p30) 2.如果你是HR總監根據現狀如何通過不同渠道,你應該如何做好人才的招 聘?又是如何培養緊缺人才? 3.如何評價中石油公司調整員工薪酬增長成本的做法? 4.增加成本預算時,應該進一步配套那些相應的HR管理制度? 5.如果我們企業新增一個崗位,招聘前要做那些工作? 6.某公司績效管理中使用“平衡計分卡”作為考核的方法存在那些問題? 7.薪酬設計的流程. 8迪美公司的培訓在項目實施中存在那些問題?你認為質量控制的培訓可以 采用哪些方法和培訓技術? 9.請分析“學習能力”在招聘評估系統中的重要作用?(中層干部、技術 人員、一線操作工) 10.崗位勝任力和員工核心能力的特點的重要性表現在那幾個方面?    1.員工問題諮商注意事項  談話內容絕對保密 完全接納與容忍 建立信任關系 尊重當事人的意見與感受 任何后續處理措施均應取 得當事人同意   輔導面談的注意事項   傾聽的原則 少說多聽 聽對方的心意 鼓勵對方發言 同理心 Here and now   清楚說出你所觀察到的不良工作習慣 指出引起你關注的原因 詢問原因并以開放的態度聆聽說明 強調必須改善的工作習慣,并請員工提出具體解決方案 請員工協助討論每個提案 議訂具體行動及追蹤日期   告知現況給他聽 說明影響及后果嚴重性 請他說明為何這么做 共商解決之道 由他決定選擇方案 促成行動與追蹤日期 績效計劃階段的必須要做的5件事 確定、分解、下達目標; 確定考核的標準; 將以上內容以績效合同的方式簽字確定下來; 確定完成目標的策略; 編制工作計劃。 績效反饋及改進階段的必須要做的3件事 績效結果應用 反饋面談; 共同制定改進計劃。 績效改進計劃的內容 有待發展的項目 發展這些項目的原因 目前的水平和期望達到的水平  發展這些項目的方式 設定達到目標的期限 制定績效改進計劃的程序 員工與主管進行績效溝通 員工與主管共同就員工績效方面存在的差距分析原因,找出員工目前存在的差距及原因 選擇發展項目 制定方案 列出實施這個發展方案所 需要的資源 有效的KPI八大特點 面談準備--管理者應做的準備 為了達到反饋面談的效果和目的,實施面談應遵循一定的步驟,當然也要視具體情況,可作必要的調整。   主要內容: 薪酬制度設計——保險福利管理 (二)工作分析 工作分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標,公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上,明確部門職能和職位關系,人力 資源部和各部門主管 合作編寫職位說明書。 (三)崗位評價 1.目的: 比較企業內部各個崗位的相對價值,得出崗位等級序列,解決對內公平性問題。 2.原則: (1)評價的是崗位而不是人(2)結果要公開; (3)體現公司戰略發展方向。 3.方法: (1)崗位排序法;(2)崗位分類法;(3)要素比較法; (4)要素計點法。前兩種屬定性方法,后兩種屬定量方法, 企業常用的方法是要素計點法。 4.結果: 崗位與薪酬的對應關系: (1)線性關系(常用);(2)非線性關系 (四)薪酬調查(目的、范圍、方式、數據分析) 解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時,需要參考勞動力市場的工資水平。 1.確定調查目的: (1)整體薪酬水平的調整(2)薪酬差距的調整; (3)薪酬晉升政策的調整(4)具體崗位薪酬水平的調整 2.確定調查范圍: (1)企業(2)崗位(3)數據(4)時間段。 3.選擇調查方式: (1)企業間相互調查(2)委托調查; (3)公開信息 (4)問卷調查。 4.分析調查數據: (1)數據排列;(2)頻率分析; (3)回歸分析;(4)制圖。 (五)薪酬設計(薪酬水平—薪酬等級—重疊幅度) 原則: (1)對外具有競爭力——支付相當于或高于市場平均水平的 薪酬(外部公平); (2)對內具有公正性——支付相當于員工工作價值的薪酬 (內部公平); (3)對員工具有激勵性——適當拉開員工之間的薪酬差距 (個人公平)。 1.薪酬水平的策略: ⑴領先政策: 高于市場平均水平(企業投資回報率高,薪酬成本比例低); ⑵追隨(或跟隨)政策: 接近市場平均水平(企業需密切關 注市場,隨時調整); ⑶低靠政策: 接近市場薪酬底線(企業邊際利潤 率低,成本承受力弱)。 2、薪酬結構: (1)傳統: ①以績效為導向:計件工資、銷售提成工資、效益工資等; ②以工作為導向:崗位工資制、職務工資制等; ③以能力為導向:技術等級工資制等; ④組合薪酬結構:崗位技能工資、崗位效益工資、薪點工資 等。 (2)新型:短期激勵與長期激勵相結合。 薪酬等級: 設計原則: ①企業規模越大,崗位越多,等級越多; ②最高工資與最低工資差別越大,等級越多; ③不能把價值相差很大的崗位劃入同一等級,反之亦然。 3.薪酬幅度: 薪酬等級中最高與最低薪酬之間的差額,15%-30%為宜。 重疊幅度: 兩個相臨等級間的薪幅的重疊部分,20%-30%為宜。 (六)薪酬控制與管理 在確定薪酬調整比例時,要對總體薪酬水平做出準確的預算。在制定和實施薪酬體 系過程中,及時的溝通、必 要的宣傳或培訓是保證薪酬 改革成功的因素之一。 1.薪酬計劃的方法: (1)從下而上法: 比較實際、靈活, 可行性高;不易控制人工成本 (2)從上而下法: 可控總體成本;缺乏靈活性,降低計劃的準確性 2.薪酬調整的類型: (1)工資定級性調整; (2)物價性調整;(3)工齡性調整 (4)獎勵性調整;(5)效益性調整; (6)考核性調整 3.人工成本指標: (1)人工費用比 = 人工費用(薪酬總額) / 銷售總額 (2)勞動分配率 = 人工費用(薪酬總額) / 增加值(純收入) 二、保險福利管理 福利項目設計的原則 (1)嚴格控制福利開支,提高福利服務效率,減少浪費; (2)根據員工需要和企業特點提供多樣化的福利項目; (3)選擇一部分福利與員工業績掛鉤,提高福利分配的激 勵作用; (4)福利項目應對員工行為有一定影響,如在職培訓等, 促進員工人力資本投資。   主要內容: 勞動關系——勞動合同——工資——工時——服務期——保密協議與競業限制——違約金——工傷處理——勞動爭議 一、勞動關系 (一)概念: 勞動者與用人單位在實現勞動過程中建立的社會經濟關系。 (二)特殊勞動關系: 實習生、協保人員等。 特殊勞動關系要遵循《勞動法》中的三個原則: (1)工資; (2)工時; (3)勞動保護。 二、勞動合同 (一)勞動合同的訂立 1.法定條款: (1)勞動合同期限; (2)工作內容; (3)勞動保護和勞動條件;(4)勞動報酬; (5)社會保險; (6)勞動紀律; (7)勞動合同終止條件;(8)違反勞動合同的責任。 2.約定條款: (1)試用期限;(2)培訓; (3)保密事項;(4)補充保險和福利待遇; (5)當事人協商約定的其他事項。 3.訂立程序: (1)要約和承諾;(2)相互協商;(3)雙方簽約。 (二)勞動合同的解除 1.用人單位單方解除 (1)隨時提出,不承擔經濟補償: ①勞動者在試用期間被證明不符合錄用條件。 ②勞動者嚴重違反勞動紀律或用人單位規章制度的。 ③勞動者嚴重失職、營私舞弊,對用人單位利益造成重大損失。 ④勞動者被追究刑事責任的。 (2)提前30天書面通知,承擔經濟補償 (每滿1年發放1個月,最多不超過12個月,工作時間滿6個月不滿1年的按1年的標準發放。未按規定發放,支付50%額外經濟補償金): ①勞動者患病或非因公負傷、醫療期滿后,不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排的工作;(除支付經濟補償外,還需支付不低于勞動者6個月工資收入的醫療補助費) ②勞動者不能勝任工作、經過培訓或調整工作崗位,仍不能勝任工作的。 ③合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化,致使原合同無法履行,經協商不能達成一致協議。 2.勞動者單方解除 (1)隨時提出: ①試用期內。 ②用人單位未按照勞動合同的約定支付勞動報酬或者提供勞動條件。 ③用人單位以暴力、威脅、非法限制人身自由的手段強迫勞動。 (2)勞動者辭職的: 必須提前30天通知用人單位,否則,造成損失的,應賠償: ①用人單位招收錄用所支付的費用; ②用人單位支付的培訓費用; ③對生產經營和工作造成的直接經濟損失; ④勞動合同約定的其他賠償費用。 此外,第三方招用未與原單位解除勞動合同的勞動者對原單 位造成損失的,除該勞動者承擔直接賠償責任外,該用人單位承 擔連帶賠償責任。 3.用人單位不得解除 ⑴患職業病或者因公負傷并被確認喪失或部分喪失勞動能力的; ⑵患病或者負傷,在規定的醫療期內; ⑶女職工在孕期、產期、 哺乳期內的。 ⑷醫療期期限的具體規定: (見下表) 三、工資 (一)最低工資標準: 從2006年9月起,本市月最低工資標準調整為750元(小時工最低工資標準為6.5元/小時)。下列項目不作為最低工資的組成部分,單位應按規定另行支付: 1.個人依法繳納的社會保險費和住房公積金; 2.延長法定工作時間的工資; 3.中班、夜班、高溫、低溫、井下、有毒有害等.殊工作環境、條件下的津貼; 4.伙食補貼(飯貼)、上下班交通費補貼、住房補貼。 (二)月平均工資 2006年上海市職工月平均工資為2464元/月,社保繳費基數上限為7392元(300%),下限為1478元(60%)。 (三)工資總額計算口徑 工資總額以直接支付給職工的全部勞動報酬為依據。各單位支付給職工的勞動報酬以及其他根據有關規定支付的工資,不論是計入成本的還是不計入成本的,不論是按國家規定列入計征獎金稅項目的還是未列入計征獎金稅項目的,不論是以貨幣形式支付的還是以實物形式支付的,均應列入工資總額的計算范圍。 工資總額不包括的項目: 1.有關勞動保險和職工福利方面的費用(職工死亡喪葬費及撫恤費、生活困難補助費、醫療衛生費、集體福利費、集體福利事業補貼、工會文教費、探親路費、上下班交通補貼等); 2.勞動保護的各種支出。 (四)企業可以代扣代繳的部分: 1.由個人承擔的社會保險; 2.個人所得稅。 四、工時 (一)標準工作時間: 每日8小時,每周44小時。用人單位應當保證勞動者每周至少休息1天。 (二)延長工作時間: 每日不得超過3小時,每月不得超過36小時。 五、服務期 《上海市勞動合同條例》第14條規定:勞動合同當事人可以對由單位出資招用、培訓或者提供其他特殊待遇的勞動者的服務期做出約定。 服務期限長于勞動合同期限的,合同期滿由用人單位終止合同的,不得追索服務期的賠償責任。 合同期滿用人單位要求勞動者繼續履行服務期的,雙方當事人應當續訂勞動合同。因續訂勞動合同的條件不能達成一致的,雙方當事人應按原勞動合同確定的條件繼續履行。 六、保密協議與競業限制 (一)保密協議 《上海市勞動合同條例》第15條規定:勞動合同當事人可以在勞動合同中約定保密條款或單獨簽定保密協議。商業秘密進入公知狀態后,保密條款、保密協議約定的內容自行失效。 1.商業秘密的要素: (1)不被公眾知悉; (2)單位采取了保密措施; (3)能為企業帶來利益。 2.保守商業秘密是員工的義務,單位無需付錢。 3.保密協議可以設定違約金和脫密期,但脫密期最長不得超 過6個月。 (二)競業限制 《上海市勞動合同條例》第16條規定:對負有保守用人單位商業秘密義務的勞動者,勞動合同當事人可以在勞動合同或者保密協議中約定競業限制條款,并約定在終止或解除勞動合同后,給予勞動者經濟補償(可以離職時一次性給付,也可按月給付,但須在工資單或合約中注明)。 競業限制的范圍僅限于勞動者在離開用人單位一定期限內不得自營或者為他人經營與原用人單位有競爭的業務。競業限制的期限由勞動合同當事人約定,最長不得超過3年,但法律、法規另有規定的除外。 勞動合同雙方當事人約定競業限制的,不得再約定解除勞動合同的提前通知期。 七、違約金 《上海市勞動合同條例》第17條規定:勞動合同對勞動者的違約行為設定違約金的,僅限于下列情形: (一)違反服務期約定的; (二)違反保守商業秘密約定的。 八、工傷處理 工傷也稱職業傷害,是指職工在生產崗位上,從事與生產勞動有關,或者由于勞動條件、作業環境等原因引起的人身傷害事故或者職業病。 工傷認定的時效性:用人單位30日內提出認定申請;若沒有,工傷職工或家屬、工會組織1年內可以提起申請。 工傷醫療期一般為1-24個月,嚴重工傷可適當延長,但最長不超過36個月。 工傷醫療期內的保險待遇包括兩個部分: ⑴醫療待遇(職工住院治療工傷的,由所在單位按照本單位員工因公出差伙食補助標準的70%發給個人住院伙食補助費;按規定到統籌地區以外就醫的,所需交通、食宿費用由所在單位按因公出差標準報銷); ⑵停工留薪待遇(原工資福利待遇不變)。 九、勞動爭議 (一)處理原則 1.著重調解、 及時處理原則; 2.合法原則; 3.公正原則。 (二)處理程序 1.當發生勞動爭議時,爭議雙方應協商解決; 2.不愿協商或協商不成,當事人可以申請勞動爭議調解委員 會調解; 3.不愿調解或調解不成,當事人申請勞動爭議仲裁機構仲裁; 4.當事人一方或雙方不服仲裁裁定, 可申訴到人民法院,由 人民法院做出最終判決。 (三)勞動爭議調解委員會 1.調解的特點: ⑴群眾性;⑵自制性;⑶非強制性 2.人員構成: ⑴職工代表;⑵用人單位代表;⑶工會代表(擔任主任) 3.調節原則: (1)自愿原則;⑵尊重當事人申請仲裁和訴訟權利的原則。 4.調解期限:30日內 (四)勞動爭議仲裁委員會 1.仲裁的特征: ⑴仲裁主體、對象具有特定性; ⑵強制原則(仲裁前置、裁審銜接) 2.人員構成: ⑴勞動行政部門代表; ⑵同級工會代表; ⑶用工單位方面的代表; ⑷仲裁委員會的辦事結構。 3.仲裁原則: ⑴一次裁決原則:仲裁不服,只能向法院訴訟,不能向上一 級申請復議 ⑵合議原則:少數服從多數 ⑶強制原則:一方當事人申請,即可受理。 ⑷回避原則:有利害關系、親屬關系等 ⑸區分舉證責任原則:平等關系的爭議事項:誰主張誰舉證 隸屬關系的爭議事項:誰決定誰舉證 4.仲裁期限: 勞動爭議發生之日起的60日內   案例3:背景綜述 A和另外幾個志同道合者創辦了一家公司,資金主要來自幾個個人股東,包括A本人、他在研究院時的副手老B,以及他原來的下屬小C和小D。他們幾個人都在新公司任職,老B在研究院的職務還沒辭退掉,小A、小C、小D等人則徹底割斷了與研究院的聯系。新公司還有其它幾個股東,但都不在公司任職。各人在公司的職務安排是,小A任總經理,負責公司的全面工作,小C負責市場銷售,小D負責技術開發,老B負責配件采購、生產調度等。近年來公司業務增長良好,但也存在許多問題。 首先,市場競爭日趨激烈,小A感受到了強烈的挑戰。其次,老B由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作,盡管他分管的一攤子事抓得挺緊,小A仍認為他精力投入不夠。再次,有兩個外部股東向小A提建議,希望公司能幫助國外企業做一些國內的市場代理和售后服務工作。這方面的回報不低,這使小A(也包括其它核心成員)頗為心動,但現在仍舉棋不定。 最后,由于公司近兩年發展迅速,股東們的收入有了較大幅度的增加,當初創業時的那種拼搏奮斗精神正在消退。 小A對目前的公司人力狀況有點不知所措。 項目策劃題 案例1:背景綜述 衛康制藥公司創立于1987年,公司與工廠位于華中工業區,員工約有1000人,主要產品為家庭藥類與治療藥類,治療藥如抗生素、荷爾蒙之類為該公司主要收入。歷經15年慘淡經營,該公司符合國際水準藥品己達二百多種,獲得醫藥界一致贊譽,且屢獲國內衛生單位頒獎,對國民健康有相當的貢獻,年營業額達1000萬人民幣。由于該區過去只有這一家制藥工廠,且因工作環境好,待遇與福利在該工業區亦屬上等,因此過去員工流動性甚低。后來公司附近新設立一家藥廠及B公司,并大肆向外招聘員工,衛康公司員工流動率驟然增加,尤其是中層干部,如:生產課長、組長、品管課長及業務專員等均紛紛提出辭呈。公司人力資源部初步了解該批離職人員大多轉往新設立公司工作;公司生產作業頓時受到嚴重影響。于是人力資源部積極向外招募人才,以性格測驗、能力測驗還有學歷條件等做為公司招募條件,注重學歷是公司的招聘傳統;但是此一措施仍緩不濟急。公司王總經理見事態嚴重,立即召喚人力資源李經理研商對策。 制藥產業具有下列特性:(1)制藥產業屬于研發密集產業,強調研發能力,但研發并非一蹴可及,須花費龐大的金額及時間,有時還不一定會有成果。(2)制藥產業屬于知識密集產業,營收一部分的來源是靠收取專利權利金。(3)制藥產業的產品生命周期短,其它競爭者易于模仿。產品一問世,毛利還很高,但因為易于模仿,導致許多廠商或潛在競爭者大幅度擴產,使其成為大量化商品,利潤隨即下降,遭到侵蝕。 項目策劃題 案例1:背景綜述 天龍公司被視為中國的無線通訊巨人,支配無線通訊市場已有多年歷史。通訊器材與半導體是天龍公司的兩大支柱。移動電話有高達40%的市場占有率。此外,在電話交換機、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽。天龍公司在招聘時非常注重個人素質:看這個人有沒有發展意識,既要發展自己,同時也必須發展別人。因為員工在天龍公司發展到某一階段, 他就有發展別人的義務。天龍公司在招聘時,從他以前的工作經驗來看他在這方面的素質。對應屆畢業生,則看他的社會活動,看他愿不愿意學習, 從書本還是從實踐中學習,了解他的團隊精神,以及這個人是否能適應變化和正確地看待這個變化。天龍公司在天津的生產廠主要是招聘技術員和操作工,人力資源部會根據工廠需要的工作崗位出考題,通過筆試來錄用人。通過考試,天龍公司已經錄用了上萬人。天龍公司有標準的試題庫,每次考試的試題都不一樣。通過對招聘進來的員工的考核,天龍公司覺得考試成績非常準確地反映了應聘者的素質。和所有外企一樣,天龍公司對英語有同樣的要求,因為作為一個全球公司,天龍公司希望員工的交談不讓人誤解,自己的想法也能讓人正確理解。天龍公司對招進的員工有進一步提高英語的安排,有時候是外籍教員和中國員工一對一學習,讓員工了解他們的思維習慣和工作生活環境。天龍公司在天津有一個語言室,是專門用來提高員工的英語能力的。 天龍公司非常喜歡應屆畢業大學生,在高峰期,天龍公司招聘的應屆大學生占總招聘人數的50%。天龍公司認為,從長遠來看,應屆大學生是生力軍,他們有很多長處。這幾年,天龍公司招聘的應屆畢業大學生只占總招聘人數的10%—20%,主要原因是應屆大學生流失嚴重,有很多畢業生工作幾年后想出國。目前,天龍公司雖然用應屆大學生的比例有所下降,但是長遠的目標是應屆大學生畢業生人數達到占總招聘人數的50%。   策劃要求: 1.人力資源策略必須與公司長遠目標相配合,假如你是天龍公司人力資源部主管,總經理請你負責策劃一個校園招聘活動,希望提高校園招聘的效率,實現公司長遠的目標50%,請問你將如何策劃校園招聘? 2.經過你精心策劃的校園招聘活動所引進的應屆畢業大學生,總經理希望能夠把他們留下來,要求你策劃留才項目,避免造成公司人才流失的情形。  

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